【中电力咨询】2016中国管理咨询优秀案例——以一体化云平台为支撑的供电集体资产集团化转型升级

当前，面对“全球能源互联网+特高压+清洁能源”的电网发展新格局、国资国企改革和电力体制改革的政策改革新环境以及“互联网+”、“云大物移”等信息网络新技术，某集体企业积极转身、主动适应，科学谋划适应新格局、新环境、新技术的集体资产集体化转型升级战略，强化资产重组和资源统筹，聚焦电网核心业务，整合集体企业价值链条，深化专业化管理，应用新一代信息网络技术做支撑，保障该集体企业持续、健康、稳定发展。

以领先、制胜的 发展战略 为先导

以领先、制胜的发展战略为先导，深刻认识内外部形势，科学研判集团发展方向，运用SWOT分析和业务单元矩阵分析等方法，明确集团战略发展方向。科学确立了“规范发展、服务主业、和谐稳定、服务社会”的使命、“成为管理先进、最具市场竞争力的现代化企业”的愿景，以及“竞争优势强、支撑作用强、风控能力强，经营业绩优、资产质量优、治理结构优”的“三强三优”现代产业集团发展战略。

转变集团管控方式 

集运中心成立以来，一直采用的是“财务管控型”模式，但随着外部竞争压力不断增大、上级监管要求不断提高，简单粗放型的集团管控难以发挥设计、监理、施工、制造等集体企业产业链整合优势，造成人力、物力等资源分散，集体企业各自为战，战略协同效果较弱，集团化优势得不到充分发挥。为此，中心依据集团管控理论，研究分析“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种集团管控模式的不同特点，按照“集团化、集约化、专业化”发展思路，确立了中心围绕“三强三优”现代集团化产业集团发展战略，推动集体企业集团化运作由“财务管控型”模式向“战略管控型”模式转型，并重构集运中心的功能定位和职能。

使中心由原来的财务管控中心、资产监管中心转变为战略决策中心、经营调控中心、资源配置中心和运营监管中心，通过对各集体企业外部战略环境和内部自身条件分析，以产业链整合方式有效规避各自为战劣势、提升集团运作优势，以资源集约化方式有效提升资源利用效率、促进资源优化配置，实现综合价值最大化。

压缩集团组织层级 

公司集体企业受历史变革因素影响，管理模式差异大，管理层级多、管理链条长，“小而全”“小而散”、各自为政现象普遍存在，企业的集团优势、规模优势难以发挥，标准化、精益化管理难以实施，企业响应市场的速度较低，企业效率效益普遍不高，现有组织模式难以支撑集团化转型升级，亟待推进组织变革。

通过调整总部组织职能，强化总部“集团化、集约化、专业化”管控能力。通过将原各县公司后勤物业公司吸收合并至各县公司施工安装公司、将原各县公司集体资产运营平台吸收合并至市公司集体资产运营平台，实现集体企业产权层级由三级压缩为两级，缩短管理链条，使战略决策和操作执行的界限更加清晰。

整合集团价值资源 

打造集团运营平台 

利用云计算技术，将现有承载“五位一体”管理要素的管理体系设计平台（MSD）提升为融合工作流动态流转、运营数据获取、存储与双向传输的管理体系运营平台（MSO），建立覆盖集运中心及各集体企业的“集团级云工作平台”。

集团云工作平台的总体架构为“六线、三集、两平、一终端”。通过利用云服务开启集体企业经营运转新模式，通过移动互联终端拓展集体企业办公流转新空间，通过运营监控和经营分析两平台，实现在线实时运营监控和优化科学决策。

实施效果

转变集团化战略管控模式，有效提升“集团化、集约化、专业化”管控能力；夯实了集体企业管理基础，提高了集体企业整体运作水平和竞争能力，各集体企业业务运转效率明显提升。该集体企业以一体化云平台为支撑的供电集体资产集团化转型升级建设，创新领先同类型企业，提供了可推广可复制的典型经验。